Leon is manager van een team van ruim twintig medewerkers. Hij houdt van zijn vak, is betrokken, benaderbaar en heeft een scherp oog voor de dynamiek binnen zijn afdeling. "Ik weet meestal wel hoe het met mensen gaat," zegt hij. Toch zit hij tegenover mij met een ongemakkelijk gevoel. Hij heeft me gevraagd om eens te sparren. Er is geen melder bij betrokken; dit keer is het de leidinggevende zelf die met vragen zit. 

De casus van Leon 

De reden dat Leon bij me komt: hij hoort én ziet steeds vaker signalen van een roddelcultuur in zijn team. Subtiele opmerkingen in de wandelgangen, teamleden die elkaar ontwijken, 'grapjes' met een scherpe ondertoon. En sinds kort zijn er ook medewerkers die hem direct aanspreken: of hij het ook merkt, of hij er iets mee gaat doen? 

"En ik wéét het dus al een tijd, zegt Leon. "Maar omdat ik er zelf niet aan meedoe, voelde het niet als mijn probleem." Hij kijkt me even aan. "Maar nu komt het terug bij mij. Letterlijk. Teamleden vragen: waarom doe jij niks?" 

Roddelcultuur en leiderschap 

Leidinggevenden zijn ook maar mensen. Soms is het makkelijker om gedrag te negeren dat niet direct escaleert. Leon heeft geprobeerd de sfeer positief te houden, constructief te zijn, vooral niet te veel olie op het vuur te gooien. Maar nu merkt hij dat zijn passiviteit juist wordt geïnterpreteerd als goedkeuring van de roddelcultuur. 

Het lastige is: hij heeft zelf geen melding ontvangen. Hij wil geen vertrouwelijke informatie opvragen – dat kan ook niet. Toch vraagt hij mij als extern vertrouwenspersoon of ik "'iets hoor" uit zijn team. Ik leg hem uit dat ik daar niets over kan en mag zeggen. Vertrouwelijkheid is geen grijs gebied. Wat ik wel kan doen, is met hem meedenken. Over welke stappen hij zou kunnen zetten. 

De ruimte tussen roddel en gesprek 

We verkennen samen de mogelijkheden. Wat maakt dat roddelen is gaan floreren? Is het onveiligheid, frustratie, onduidelijkheid? Welke thema’s blijven onbesproken? En niet onbelangrijk: wat kan Leon zelf doen tegen de roddelcultuur, zonder meldingen of beschuldigingen, maar mét leiderschap? 

We bespreken de optie om het onderwerp '(on)gewenst gedrag' in een bredere setting op de agenda te zetten. Niet als reactie op één incident, maar als proactief gesprek. Bijvoorbeeld in een teamsessie over samenwerking, gedrag en aanspreekcultuur. Desgewenst kan daar ondersteuning bij komen: een gespreksbegeleider, teamcoach of gedragsexpert. Het gaat erom een veilige ruimte te creëren waarin ook de stiltes en onuitgesproken dingen hoorbaar mogen worden. 

En Leon? Die moet dan óók delen. Niet zijn kennis van meldingen, maar zijn worsteling als leidinggevende. Waarom hij het moeilijk vindt om in te grijpen. Wat hij voelt. Wat hij wil. 

Wat doet dit met Leon zelf? 

Aan het eind van het gesprek zucht Leon. "Ik dacht eigenlijk dat ik dit niet mocht voelen. Twijfel. Schaamte, misschien wel. Want het voelt als falen." 

Ik vertel hem dat leiderschap niet gaat over foutloos zijn, maar over het moment waarop je terugkijkt en alsnog verantwoordelijkheid neemt. Zijn stap voelt in dat licht als een vorm van herstel en dus als kracht. 

We spreken af dat Leon eerst het gesprek aangaat met zijn HR-adviseur en eventueel een externe begeleider. Zo kan hij zijn koers aanscherpen en zich steviger positioneren. Omdat hij als leidinggevende zelf het gesprek wil voeren. We spreken ook af dat ik beschikbaar blijf. Niet voor informatie, maar voor steun. 

De dynamiek is veranderd 

Een maand later appt Leon me na een teamdag. "Het was spannend, maar goed. Er werd gelachen. En gezwegen. En uiteindelijk gezegd wat al te lang rondzong. Ik ben blij dat ik niet langer heb gewacht." 

Hij weet nog niet of de roddels zullen verdwijnen. Maar de dynamiek is veranderd. En hijzelf ook. "Geen opluchting”, zegt hij. "Eerder een begin dat te lang op zich liet wachten."

Tips 

• Vertrouwenspersonen zijn er niet alleen voor melders. Ook leidinggevenden kunnen in gesprek gaan met een vertrouwenspersoon als ze vastlopen in gedrag dat ze om zich heen zien – of juist bij zichzelf. 
• Een roddelcultuur ontstaat vaak daar waar dingen niet worden uitgesproken, terwijl een open gesprek lucht kan geven. Soms is het niet het gedrag zelf, maar het zwijgen eromheen dat het meest ontwrichtend werkt. 
• Leiderschap gaat niet over perfect handelen, maar over het moment waarop je besluit alsnog verantwoordelijkheid te nemen. Ook als je eerst hebt weggekeken en het voelt alsof het moment om in te grijpen al voorbij is.